De-construire notre conception de l’hiérarchie

La plupart des grandes entreprises du 21ème siècle sont construites sur des systèmes pyramidales qui dépendent souvent d’un comité exécutif tout en haut pour tout décider où des process administratifs qui codifient chaque action menée.  L’objectif de ces organisations est l’elimination des concurrents et le profit. L’innovation dans ces organisations est souvent piloté par un département dédié. Ces systèmes sont efficaces pour canaliser l’information, pour structurer les process et rassurer les parties prenantes par la « prédictibilité » dans un environnement qui change lentement.

Dans un monde en plein changement, les entreprise qui reposent sur ces systèmes font souvent face à plusieurs problématiques:

  • Le processus de prise de décision est trop lente pour réagir rapidement aux changements des besoins des clients et marchés ;
  • Les fonctions supports (rh, communication, sales,..) sont déconnectées du terrain ;
  • Une démotivation des salariés qui sont censées innover mais ont peu de pouvoir de décision pour prendre des initiatives.

Ces défis n’étant pas nouveaux, pourquoi la plupart des entreprises ont du mal à les relever ?

Beaucoup de nos partenaires et clients constatent que leur capacité d’innover et d’être agile dépend beaucoup du mode d’organisation des équipes. Par contre, peu sont prêts à faire l’investissement nécessaire et baissent les bras avant de se lancer parce-que les décisionnaires ont peur du perte de contrôle et de pas pouvoir suivre le développement des projets.

Or, au contraire de ce que beaucoup de gens pensent, développer une organisation plus collaborative et décentralisée n’est pas l’anarchie ni le chaos : c’est la mise en place des process, outils et principes de fonctionnement bien définit et structurés.

Pour casser l’inertie, voici 3 tips pour commencer à transformer votre structure petit à petit:

Tip 1 : décentraliser la prise de décision et faire confiance à vos collaborateurs

Donnez du pouvoir de décision à vos collaborateurs – en suivant des processus de sollicitation d’avis des experts, des seniors, des personnes impactées. Ce modèle implique que la hiérarchie n’existe que par le titre sur la carte de visite (“parce qu’il est le boss”), mais par l’impact et l’influence que la personne a dans l’organisation. Quand une décision doit être prise, on ne demande donc pas à son boss par défaut mais parce qu’il est impacté par la décision ou a de l’expertise/expérience sur le sujet

C’est ainsi que des managers deviennent des coach – qui sont sollicités parce qu’ils ont quelque chose à apporter et non pas parce qu’ils ont un mot à dire par défaut.

Commencez simplement à expérimenter ces méthodes au niveau d’une équipe et avec un périmètre de types de décisions qui peuvent être prises – vous verrez cela libère l’engagement et le potentiel de vos collaborateurs de savoir qu’on leur fait confiance.

Tip 2 : Constitution des équipes autonomes et interconnectées

Intégration des fonctions support : Pour éviter des longs cycles de prise de décision et d’exécution des tâches, intégrez vos fonctions support dans vos équipes par des “référents” formés aux bases d’un métier tels que les ressources humaines, le commercial et la communication. Un cercle de coordination piloté par un expert sur le sujet est garant de la qualité, de l’orientation stratégique et du soutien aux équipes.

Ainsi, vous gardez de petites équipes pour rester agile – chaque équipe est une entité fonctionnelle en soi qui dispose de toutes les fonctions supports – connectées au terrain et aux cercles de coordination.

Projets transverses – rôle vs. poste : Au delà de son métier, chaque salarié à un temps dédié à des projets transversaux de développement qui touchent à tous les métiers (mesure d’impact, well-being, culture digitale, transparence etc). Ces projets transverses peuvent être initié par tout le monde suivant la sollicitation d’avis et sont vivants tant qu’ils sont pertinents. Si l’enjeu n’existe plus, le projet est fermé. Cela permet à tous les salariés de s’impliquer sur des sujets de l’organisation, de casser les silos, de faire sortir le potentiel de chacun.

Tip 3 : mettez en place des outils de prise de décision collective pour créer de l’engagement 

Au lieu d’avoir un comité de direction composé par les chef de file de vos cercles de coordination, mettez en place des outils de co-développement et de la prise de décision collective permettant à tous de contribuer (s’ils le veulent) à la construction des stratégies, valeurs de l’organisation. Cela n’empêche pas que votre direction donnera son dernier mot – mais l’implication de tous dans le processus changera la manière dont les stratégies et projets seront adoptés par les collaborateurs.

“Chez nous en Afrique ce sera difficile de fonctionner comme ca car les gens sont trop habitués à la hiérarchie classique”

Effectivement, une rupture est nécessaire. Mais développer des formes d’organisations plus inclusives et collaboratives ne veut pas dire de perdre contrôle – au contraire, c’est de mettre en place un système qui permet à vos collaborateurs d’être le plus performant possible.

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